Bevezetés a lean módszer alapjaiban, könyvelőirodaként
Ha könyvelőirodai modernizálásról beszélünk, akkor mindenkinek az automatizáció és a digitalizáció jut eszébe.
A digitális technológiákra épülő automatizációnak azonban van két hosszú távon is költséges hátránya, ami leginkább akkor üti fel a fejét, ha úgy automatizálunk, hogy alapfolyamataink eleve rosszak, vagy nem illeszkednek a digitalizáció logikájához. (Rupprecht -Kahler -Ovelles, 2013):
A gépek csak azt tudják megcsinálni, amit mi (emberek) mondunk nekik
a gépek nem túl jók abban, hogy ítélkezzenek vagy kivételeket kezeljenek.
Egyszerűen mondva, például hiába vezetünk be egy forradalmi OCR alapú szállítói számla felismerést, hiába várunk, mint a messiásra, hogy új könyvelőprogramunk NAV xml adatokat fogad, az nagyon drágává és gyorsan teherré válhat, ha nem értjük meg (újra) a szállítói számlák kezelésének alapfolyamatait, vagy saját irodánk és technológiánk helyzetét a teljesen megújult digitális környezetben, ahol a könyvelési anyagokat kell éppen összehalásszuk. És ilyenkor jönnek tapasztalt kollégáink mondatai:
"ezt kézzel ezerszer gyorsabban meg tudom csinálni."
Számos olyan szempont lehet tehát, mely egy új rendszer bevezetése előtt átgondolandó, javítandó vagy alakítandó, ahhoz, hogy digitalizációs beruházásunk valóban megtérüljön.
Ebben segíthet a lean mint módszertan, ami azért forradalmi, mert az alapfolyamatokkal foglalkozik.
Mi a lean?
A lean menedzsment néhány évtizeddel ezelőtt radikális újszerűségével robbant be az autóiparba, majd szépen lassan minden egyéb termelő szektorba és jelenleg világszinten teszteli, hogyan válhat domináns vállalatszervezési rendszerré a szolgáltatások körében (Losonci, 2010)
A könyvelés, mint technológiai folyamat már első ránézésre is sok hasonlóságot mutat az autógyártással, de ha mélyebbre ásunk, akkor még több összefüggést találunk a két technológia között.
Nem véletlen, hogy a lean, — szolgáltatások esetében- a nagyvállalatok számviteli osztályán ütötte fel először a fejét és ott gyors, áttörő és bizonyított sikereket okozott (Rupprecht -Kahler -Ovelles, 2013)
A pazarlás megszüntetése
A lean menedzsment célja a pazarlás/ a selejt mindennemű formájának megszüntetése. A pazarlásoktól mentes folyamatok gyorsabbak, megbízhatóbbak, jobb minőséget eredményeznek, de talán mindennél fontosabb, hogy alacsonyabb költségek mellett működtethetőek. (Losonci, 2010)
Egy lean könyvelőiroda a tevékenységeit elsősorban az alapján alakítja ki és az alapján dönti el, hogy mi pazarló és mi nem.
Ügyfélnek történő értékteremtés a központban!
A lean szempontjából minden selejt, ami nem az ügyfél érdekében történik.
2019-ben egy 800 fős könyvelői kutatásban a válaszadók több mint 40%-a, kifejezetten az ügyfelének vállalkozói képességét okolta saját könyvelői vállalkozásának hatékonytalansága miatt, de további 40%-a a válaszadóknak, ha nem is őket okolta, de általánosságban alkalmatlannak gondolta ügyfelét egy vállalkozás vezetésére.
llyen környezetben bár nagyon nehéz meghonosítani a leant, de ha sikerül, akkor annál nagyobb eredményeket hoz a piaci többi szereplőjéhez képest.
De ki egyáltalán a vevő?
Egy lean átszervezés nulladik lépése megérteni azt, hogy ki a “vevő”. Bár az esetek többségében nyilván ügyfelünk lesz egy folyamat központja, mégis számos olyan könyvelőirodai munkafolyamat létezik, ahol a “vevő” nem feltétlenül az ügyfél, hanem mondjuk egy másik osztály vagy kolléga, vagy akár az állam egy bank, satöbbi.
(Például az évvégi zárás során elképzelhető, hogy azt a kollégát, vagy csapatot fogjuk vevőnek tekinteni saját irodánkban, akik a beszámolót készítik össze, és az ő szempontjukból vizsgáljuk az értékes és pazarló folyamatokat a zárással kapcsolatban.)
Párbeszéd: mi a termék, vagy a szolgáltatás?
A vevő azonosítása után, kulcsfontosságú egy párbeszéd keretében definiálni a vevői értéket, és lefordítani egy meghatározott áron, meghatározott képességeket kínáló termékre.
A lean folyamatok kialakítása során mindig azt a kérdést tesszük fel, hogy „Mit vár el a vevő ettől a folyamattól?”.
Ami a vevő számára nem teremt értéket, amiért a vevő nem fizet, azt a lean veszteségnek (pazarlásnak) tekinti, és a munkafolyamatok hatékonyságát ezeknek a veszteségeknek a megelőzésével, megszüntetésével vagy minimálisra csökkentésével növeli.
Ha a “termék” megvan.
Miután egész pontosan értjük mi a termék vagy a szolgálatás egy adott folyamaton belül, a lean módszertannak még három nagyon fontos lépése van:
Áramlás tervezése: Azaz miként lehet megszakítás nélkül elvégezni az értékteremtő tevékenységeket, illetve mi az értékteremtő tevékenységek legjobb sorrendje.
Húzásos rendszer: pontosan minek, mikorra, mekkora mennyiségben és hol kell rendelkezésre állnia.
Folyamatos fejlesztés: ha a fenti kettőt kialakítottuk, mit és hogyan fejlesszünk tovább.
A cikk keretei nem teszik lehetővé mindegyik folyamat tárgyalását konkrét könyvelőirodai helyzetekre, azonban az utolsóval, a fejlesztéssel kapcsolatban néhány fontos gondolatot mindenképpen ki kell emeljünk.
Éljenek a hibák!
Társadalmunk a hibákat főleg munkahelyi környezetben sokszor fetisizálja. (ebben a könyvelői társadalom egyébként is élen jár, szinte a könyvelők DNS-ében van a hibakeresés és megtalálás istenségként való tisztelése). Kutatásaink alapján sok könyvelőirodai vezető tapasztalja, amikor egy tehetséges munkavállalóval szemben egy pillanat alatt húznak fel egy bizalmi-alapú ellenséges frontvonalat kollégái, azért mert az sokat hibázik.
A “hibázó” ezután nagyon hamar eszkalálódik, majd gyorsan el is elhagyja a fedélezetet. Ez egy könyvelőirodában elég normális és nem igazán róható fel senkinek.
A lean azért elemántáris erejű csapatépítő módszer is, mert amikor valaki hibázik, akkor azt egy lean szervezet megünnepli . A hibák számának növekedése szinte egy érv arra, hogy eszeveszett csapatépítő bulit szervezzen a lean menedzsment.
Az öröm oka igen egyszerű: A lean felfogásában a hiba egy jel azzal kapcsolatban, hogy a fent bemutatott lean folyamat során(megismerés, érték definiálás, áramlás tervezés, húzásos rendszer) valamit nem jól gondoltunk magáról a környezeről, vagy a folyamatról. Így nem az embert hibáztatjuk, hanem magát a rendszert. (“blame the process not the people”)
A rendszer hibáztatása pedig óriási lehetőség arra, hogy azt gyorsan, (lehetőleg azonnal) kijavítsuk és ezzel ismét szervezetünk/vállalatunk értékét növeljük. Ez pedig ünneplésre ad okot.
Ez a fajta “hiba-deperszonalizáció” hosszú távon óriási eredményeket jelent, főleg egy állandóan munkaerőhiányos könyvelőirodai csapatban. Ha a csapatunk, a munkavállalóink valóban elhiszik a “blame the process not the people” elvet, vagy azt, hogy a hibák jó dolgok, akkor idővel azt fogjuk tapasztalni, hogy szinte mindenki automatikusan együtt gondolkozik, dolgozik azon, hogy folyamatosan vevői értéket teremtsen, ami egyidejűleg javítja a munkahelyi morált, a csapat szellemet és az elköteleződést cégünk felé. ((Rupprecht -Kahler -Ovelles, 2013)
Ha hasonló gondolatok foglalkoztatnak, sőt szeretnéd elsajátítani a QUiCK új haladói könyvelői modulját, velünk a helyed egy üdítő nyári eseményen, melyről további információkat itt találsz.
Felhasznált irodalom:
Rupprecht-Kahler-Ovalles: Finance Transformation: A lean approach to increase value.
Losonci Dávid: Bevezetés a lean menedzsmentbe — a lean stratégiai alapja.
Eric Ries: Lean Startup
Kránitz Éva: Lean Szemlélet
Jean Cunningham: How to apply lean principles and lean tools to accounting
Comments